Incitations Commerciales : Quand la Prime Récompense le Contraire de ce qu'on Demande

Récompenser A en espérant B#

En 1975, Steven Kerr publiait dans l'Academy of Management Journal un article devenu classique, « On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B ». Son constat reste d'actualité : beaucoup d'organisations récompensent un comportement tout en espérant obtenir le comportement opposé, puis s'étonnent du résultat.

Le cas le plus courant est commercial. La direction demande de conseiller le client, de lui proposer le produit adapté et de ne pas vendre ce dont il n'a pas besoin. Dans le même temps, les objectifs comptent les contrats, la part variable dépend du nombre de produits placés et les classements d'agences sont affichés chaque mois. Les équipes ne sont pas cyniques : elles lisent correctement le message réel de l'organisation, qui est celui de la paie.

C'est pourquoi les incitations figurent parmi les cinq conditions de l'autonomie. Aucune formation à la vente responsable ne résiste longtemps à un objectif qui la contredit.

Où cela se produit au Maroc#

Les mécanismes sont connus dans tous les secteurs où l'on vend à des particuliers avec des objectifs individuels ou d'agence.

Aucune de ces incitations n'est mauvaise en soi. Le risque apparaît quand l'indicateur payé devient le seul qui compte et qu'aucun contrôle ne vérifie ce qui se passe après la vente.

Ce que disent les réclamations, et ce qu'elles ne disent pas#

Bank Al-Maghrib publie chaque année, dans son rapport sur la supervision bancaire (nouvel onglet), le nombre et la nature des réclamations reçues.

Une hausse de ces réclamations ne prouve pas l'existence de ventes inadaptées. Elle peut aussi refléter une meilleure connaissance des recours ou des canaux plus accessibles. Notre analyse des réclamations bancaires au Maroc détaille ces précautions. Le même raisonnement vaut pour les réclamations en assurance.

L'enseignement utile est ailleurs : les réclamations d'une entreprise sont l'un des meilleurs endroits pour vérifier ses incitations. Une réclamation sur le conseil reçu, un produit non compris ou une souscription contestée doit être rattachée au canal, à l'agence et à la période de vente. C'est ce lien que la gestion des réclamations par les causes permet d'établir.

La méthode en cinq étapes#

1. Cartographier ce qui est réellement récompensé#

La part variable n'est qu'une partie du système. Il faut recenser tout ce qui signale aux équipes ce qui compte : objectifs individuels et d'agence, primes, concours, classements affichés, critères de promotion, félicitations en réunion, et aussi ce qui est sanctionné. Pour chaque élément, on écrit le comportement qu'il récompense en pratique, puis on le compare à ce que la direction dit attendre.

2. Tester comment l'objectif peut être détourné#

Deux tests se complètent.

• Le test de terrain. On demande à quelques commerciaux et managers, dans un cadre où ils peuvent parler librement : « Comment atteindriez-vous cet objectif sans servir le client ? » Ils connaissent la réponse mieux que quiconque.
• Le test des données. On recherche les signaux après la vente : annulations et rétractations dans les premières semaines, ventes concentrées dans les derniers jours de la période, plusieurs produits souscrits le même jour par un même client, produits vendus hors de leur cible, réclamations sur le conseil, écarts importants entre vendeurs d'une même agence.

Un signal n'est pas une preuve de faute. C'est une question à examiner avec le manager concerné.

3. Ajouter des seuils de qualité et des contrôles du préjudice client#

Une vente ne compte pour la prime que si elle franchit certains seuils : produit adapté au besoin documenté du client, information remise et comprise, absence d'annulation ou de réclamation fondée pendant une période définie. On ajoute un contrôle par échantillon des ventes, mené par une personne qui n'est pas rémunérée sur ces ventes. Le report d'une partie de la prime à la fin de cette période est une option à étudier avec les ressources humaines et un juriste, dans le respect du droit du travail.

4. Équilibrer volume et qualité#

Un bon tableau combine peu d'indicateurs : un indicateur de volume, un indicateur de qualité de la vente et un indicateur de préjudice client. Les indicateurs de qualité doivent peser assez pour compter réellement. S'ils ne représentent qu'une fraction symbolique de la prime, l'équipe les ignorera. Les indicateurs d'avance aident à suivre ces équilibres chaque semaine plutôt qu'en fin d'année.

5. Associer les personnes concernées#

Un système de primes conçu sans les commerciaux sera contourné par eux. On teste le nouveau système sur un périmètre limité, on explique ce qui change et pourquoi, et on fixe dès le départ la date à laquelle il sera revu. La conformité est associée pour les produits réglementés ; c'est l'un des leviers d'une culture de conformité qui ne tient pas qu'aux procédures.

Les erreurs fréquentes#

• Corriger par la formation un problème de prime. Les équipes retiendront la formation le temps d'une semaine et la prime toute l'année.
• Ajouter un indicateur de qualité sans poids réel. Il devient décoratif.
• Multiplier les indicateurs. Au-delà de trois ou quatre, chacun choisit ceux qui l'arrangent.
• Changer les règles en cours de période. La confiance dans tout le système en souffre.
• Ignorer la reconnaissance non financière. Un classement affiché chaque lundi peut peser plus qu'une prime.
• Oublier les droits de décision. Si un conseiller ne peut pas refuser une vente inadaptée sans être pénalisé, la règle reste théorique. Voir les droits de décision.

Mesurer l'effet du changement#

Avant de modifier le système, on relève la valeur de départ de quelques indicateurs : annulations et rétractations précoces, réclamations portant sur la vente ou le conseil, part des ventes hors cible, conservation des clients à douze mois. On les compare à date convenue, en général après un ou deux cycles de primes. Une baisse du volume vendu peut accompagner le changement : la question est de savoir si les ventes restantes durent davantage et coûtent moins en réclamations.

Votre liste de vérification#

• La liste complète de ce qui est récompensé et sanctionné, au-delà de la seule part variable.
• Pour chaque objectif, la réponse écrite à la question : comment l'atteindre sans servir le client ?
• Les signaux après la vente, suivis par vendeur, agence et période.
• Les réclamations rattachées au canal et à la période de vente.
• Des seuils de qualité et un contrôle par échantillon mené par une personne indépendante des ventes.
• Trois ou quatre indicateurs au plus, avec un poids réel pour la qualité.
• Un test sur un périmètre limité, et une date de revue fixée à l'avance.