تدبير الشكايات: من معالجة الحالات إلى معالجة الأسباب

لماذا لا تكفي معالجة الحالات#

أغلب مصالح الشكايات منظَّمة لإغلاق الملفات: عميل يشتكي، مستشار يرد، والملف يُغلق. هذا العمل لا غنى عنه، لكنه لا يغيّر شيئاً في الشكاية المماثلة التالية. فإذا اشتكى مائة عميل من اقتطاع واحد سيئ الإعداد، فإن مائة رد فردي تُبقي الإعداد على حاله.

الشكاية معلومة مجانية عن خلل تكبّد العميل عناء الإبلاغ عنه. وقد صاغ Fornell وWernerfelt (1987، Journal of Marketing Research) فكرة أن تشجيع الشكايات ومعالجتها للاحتفاظ بالعملاء غير الراضين قد يكلّف أقل من استقطاب عملاء جدد. والخطوة التالية هي جعل هذه الشكايات نظاماً للتعلّم داخل المؤسسة، مرتبطاً باستراتيجية تجربة العميل بدل أن يبقى معزولاً داخل مصلحة.

رصد كل الشكايات، بما فيها تلك التي لا نراها#

الحجم المسجَّل ليس أبداً هو الحجم الحقيقي. فجزء من العملاء غير الراضين لا يشتكي، وجزء ممن يشتكون يفعلون ذلك عبر قناة لا تغذّي النظام. وكانت أعمال TARP لفائدة الإدارة الأمريكية (Goodman وآخرون، 1979) أول من وثّق هذه الظاهرة؛ أما النسب التي يُستشهد بها كثيراً بشأنها فلا يمكن التحقق منها في المصدر ولا ينبغي نقلها كما هي.

لتقليص المنطقة العمياء:

• تسجيل الشكايات الشفهية المتلقاة في الوكالة أو عبر الهاتف أو من طرف مندوب تجاري، حتى لو سُوّيت في الحين.
• إدماج القنوات غير المطلوبة: شبكات التواصل الاجتماعي، الآراء على الإنترنت، تطبيقات المراسلة، الرسائل الموجهة إلى الإدارة.
• استرجاع الشكايات التي يحيلها الأغيار: الوسيط، الجهة المنظِّمة، جمعيات المستهلكين، المحامون.
• ربط تعليقات الاستطلاعات التي تصف مشكلاً محدداً، خاصة تعليقات العملاء الذين لم يشتكوا قط.

في البنك، لهذه الشكايات «الخارجية» وزن خاص: فتلك التي تصل عبر المركز المغربي للوساطة البنكية أو عبر بنك المغرب تدل على فشل المعالجة الداخلية.

تصنيف ثابت للترتيب#

بدون ترتيب موثوق، لا تحليل ممكن. ويقوم التصنيف المفيد على ثلاثة محاور مستقلة:

ثلاث قواعد سلوك: لائحة قصيرة (عشرون فئة تقريباً على الأكثر لكل محور)، وتعريفات مكتوبة مرفقة بأمثلة، ومراجعة نادرة حتى تبقى السلاسل قابلة للمقارنة من فصل لآخر. أما السبب المفترض الذي يسجّله المستشار فيؤكده التحليل أو يصحّحه.

ثلاث طرق لتحليل الأسباب الجذرية#

مخطط باريتو يُستعمل للاختيار. نرتّب الفئات حسب الحجم (أو حسب الكلفة أو الخطورة)، ونلاحظ في الغالب أن عدداً قليلاً من الدوافع يركّز جزءاً كبيراً من الشكايات. ومن هناك يبدأ التحليل.

طريقة «لماذا» الخمس تُستعمل للتعمق في دافع معيّن. ننطلق من العرَض («اقتُطع المبلغ من حساب العميل مرتين») ونسأل لماذا، ثم لماذا مجدداً، إلى أن نصل إلى سبب تستطيع المؤسسة التصرف فيه («لا توجد أي مراقبة للتكرار بين نظامي الأداء»). والرقم خمسة إرشادي: نتوقف حين يشير الجواب إلى قرار أو مسطرة قابلة للتصحيح.

مخطط إيشيكاوا (عظم السمكة) يُستعمل للمشاكل متعددة الأسباب. نوزّع الأسباب الممكنة حسب العائلات، مثل الطرق والأدوات والأشخاص والمعلومات والبيئة والشركاء، ثم نتحقق من كل واحد منها بالمعطيات.

هذه الطرق لا تغني عن الإنصات: فقراءة بعض الملفات كاملة، أو إعادة الاستماع إلى بعض المكالمات، تُظهر في الغالب ما تُخفيه الفئات. كما يساعد رسم خريطة رحلة العميل على تحديد موضع الانقطاع.

مسؤولون وحلقة مغلقة#

لا قيمة لسبب محدَّد إلا إذا صُحّح. وتُغلق الحلقة في خمس مراحل:

1. تعرض وحدة الشكايات الأسباب الرئيسية على اللجنة المختصة، مع الأحجام والأمثلة.
2. يُسند كل سبب إلى مسؤول (المسؤول عن المسطرة) مع أجل محدد.
3. يقرر المسؤول تصحيحاً، أو يوثّق لماذا لا يقوم به.
4. بعد التصحيح، يُتابَع حجم الشكايات المتعلقة بالدافع نفسه لعدة أشهر.
5. تُخبَر فرق التواصل، والعملاء المعنيون إن أمكن، بما تغيّر.

بالنسبة لمؤسسات الائتمان، ينص المنشور رقم 10/W/16 أصلاً على لجنة مكلفة بالعلاقة مع العملاء، تفحص الجهاز مرتين في السنة. وهي الإطار الطبيعي لهذه المراجعة. ويرتبط هذا الاشتغال العرضاني بثقافة العميل بقدر ما يرتبط بالمسطرة.

الإصلاح دون المبالغة في تقدير أثره#

يبقى تدارك العميل أساسياً: رد سريع، وتفسير واضح، وجبر ضرر متناسب. لكن فكرة «مفارقة التدارك»، التي مفادها أن العميل الذي عُوّض جيداً يصبح أكثر وفاءً من عميل لم يتعرض لأي حادث، تحتاج إلى تدقيق. فالتحليل التجميعي الذي أنجزه de Matos وHenrique وRossi (2007، Journal of Service Research) يجد أثراً إيجابياً على الرضا، لكن ليس على نية إعادة الشراء ولا على التوصية الشفهية ولا على صورة المقاولة. وتبقى الوقاية أكثر مردودية من الإصلاح.

ما تنتظره الجهات المنظِّمة من الأبناك في المغرب#

يفرض منشور بنك المغرب رقم 10/W/16 على مؤسسات الائتمان وحدة مركزية لمعالجة الشكايات، مزوَّدة بمساطر وبنظام معلومات للتتبع. ويتلقى العميل إشعاراً فورياً بالتوصل؛ ويتوفر البنك على 10 أيام عمل للتصريح بعدم قبول الشكاية مع التعليل، وعلى 40 يوم عمل للرد في الجوهر. كما يوجّه إلى بنك المغرب بياناً فصلياً بالشكايات، ويُخبر عملاءه بسبل الانتصاف، ومنها الوساطة. وتجد التفاصيل والأرقام الحديثة في دليلنا حول الشكايات البنكية. وبالنسبة للتأمين، انظر إطار هيئة مراقبة التأمينات والاحتياط الاجتماعي (ACAPS)، وبالنسبة لمجموع جهاز الامتثال، الحكامة وتدبير المخاطر والامتثال في القطاع المالي.

المؤشرات الواجب تتبعها#

المؤشرات الأربعة الأولى تقيس معالجة الحالات؛ والأربعة الأخيرة تقيس معالجة الأسباب. ولوحة القيادة التي لا تتضمن إلا الأولى تصف مصلحة، لا نظاماً. وتكمّل الإشارات السلوكية هذه القراءة.

خطة عمل في ست مراحل#

1. جرد كل القنوات التي قد تصل عبرها شكاية، بما فيها الشفهية والخارجية.
2. وضع تصنيف بثلاثة محاور، مع تعريفات وأمثلة.
3. تكوين فرق التواصل على التسجيل، بما في ذلك الشكايات المسوّاة في الحين.
4. إطلاق تحليل باريتو فصلي والتعمق في الدوافع الثلاثة الأولى.
5. تسمية مسؤول وتحديد أجل لكل سبب معتمد، وتتبع أثر التصحيحات.
6. تأطير كل أداة لأتمتة الفرز، بالاطلاع على دليلنا حول الذكاء الاصطناعي والشكايات.