لماذا لا يكفي التكوين: الشروط الخمسة للاستقلالية

السيناريو الذي تعرفه كل المقاولات#

تظهر مشكلة: ملفات ناقصة، أو عملاء يُوجَّهون خطأً، أو مبيعات معترض عليها، أو آليات مراقبة منسية. والجواب الأسرع هو التكوين. يستحسنه المشاركون، ويكون تقييم نهاية الدورة جيداً، وبعد ثلاثة أشهر تعود المشكلة.

ليس التكوين هو الذي فشل، بل التشخيص. فالمشكلة كانت تأتي من مكان آخر: من قاعدة تمنع المستشار من اتخاذ القرار، أو من أداة لا تُظهر المعلومة المفيدة، أو من هدف فردي يكافئ السرعة بدل الجودة، أو من غياب أي موعد لإحياء الممارسة الجديدة.

الشروط الخمسة#

تُوضح هذه الشروط الخمسة معنى مرحلة «نمكّن» في منهجية KAPER: فنقل القدرة ليس مجرد نقل للمعرفة.

ما تقوله الأبحاث والمعطيات#

الحوافز هي الشرط الأكثر إهمالاً. فمنذ سنة 1975، وصف Steven Kerr (Academy of Management Journal، مجلة أكاديمية الإدارة) المؤسسات التي تكافئ سلوكاً معيّناً وهي تأمل الحصول على السلوك المعاكس. والفريق التجاري الذي يُؤجَر على الحجم ويُطلب منه البيع بطريقة مسؤولة يجسد هذه الحالة بالضبط.

والصلة بين الفرق والعملاء حقيقية لكنها مشروطة. فتخلص المراجعة التركيبية التي أنجزها Hogreve وIseke وDerfuss (Journal of Service Research، مجلة بحوث الخدمات، 2022) حول السلسلة التي تربط وضعية الأجراء برضا العملاء إلى أن هذه الصلة ليست تلقائية ولا خطية: فهي تتوقف على السياق، والمساطر، والأدوات الموضوعة رهن الإشارة.

وفي المغرب، يضع مسح البنك الدولي للمقاولات لسنة 2023 مؤشر ممارسات الإدارة في 32 من 100، مقابل 46 لمنطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا. ويتعلق هذا المؤشر بممارسات ملموسة، مثل تتبع المؤشرات، وتحديد الأهداف، والحوافز. بعبارة أخرى، يعود جزء من الفجوة إلى أنظمة الإدارة، لا إلى الكفاءات الفردية وحدها.

التشخيص في ساعة واحدة#

قبل اتخاذ قرار التكوين، اجمع المدير وشخصين أو ثلاثة من الفريق حول حالة حقيقية، واطرح خمسة أسئلة بالترتيب:

1. هل سيعرفون كيف يقومون بالعمل بشكل صحيح لو توقفت حياتهم على ذلك؟ إذا كان الجواب لا، فالمعرفة غائبة.
2. هل لهم الحق في اتخاذ القرار اللازم؟ إذا كان الجواب لا، فالسلطة غائبة.
3. هل تتوفر لديهم المعلومة حين يحتاجون إليها؟ إذا كان الجواب لا، فالمعلومة غائبة.
4. هل السلوك المطلوب هو الذي يُقاس ويُكافأ؟ إذا كان الجواب لا، فالحوافز تحتاج إلى مراجعة.
5. هل توجد لحظة منتظمة يُتحقق فيها من تطبيق الممارسة؟ إذا كان الجواب لا، فالروتين غائب.

من الشائع أن نجد شرطين أو ثلاثة غائبة في آن واحد. وحينها يجمع الجواب بين عدة تدخلات، ليس التكوين سوى واحد منها.

حين يكون التكوين ضرورياً#

تتطلب بعض الوضعيات فعلاً تكويناً، وأحياناً تفرضه النصوص. فالمادة 4 من قانون الذكاء الاصطناعي الأوروبي (AI Act)، المطبقة منذ 2 فبراير 2025 والمعدَّلة سنة 2026، تطلب من مزوّدي أنظمة الذكاء الاصطناعي والجهات المستخدِمة لها اتخاذ تدابير لدعم إلمام مستخدَميهم بالذكاء الاصطناعي؛ وتكون المقاولة المغربية معنية حين تُستعمل مخرجات أنظمتها داخل الاتحاد الأوروبي. ويفصّل دليلنا حول تكوين الفرق في الذكاء الاصطناعي ما يترتب على ذلك.

وحتى في هذه الحالة، يُحدث التكوين أثراً أكبر إذا رافقته الشروط الأخرى: مسؤول معيَّن لكل نظام ذكاء اصطناعي، ومعلومة واضحة حول الاستعمالات المسموح بها، ومراجعة منتظمة للحوادث. والمنطق نفسه يسري على ثقافة الامتثال بشكل عام.

قياس الأثر، لا الرضا#

يقيس التقييم المعتاد للتكوين رأي المشاركين فيه. ولا يقول شيئاً عما تغيّر على أرض الواقع. ولمعرفة ما إذا كان تدخل ما قد نجح، يجب:

• اختيار مؤشر تشغيلي مرتبط بالمشكلة قبل البدء (معاودة الاتصال، الملفات المكتملة، المبيعات الملغاة، آليات المراقبة المنجزة في وقتها)؛
• تسجيل قيمة انطلاقه؛
• قياسه من جديد في تاريخ متفق عليه، عادةً بعد شهرين إلى ثلاثة أشهر؛
• فحص الفوارق ضمن روتين الفريق.

هذا هو منطق مرحلة «نراجع»: فالتدخل الذي لم يغيّر المؤشر يُعدَّل أو يُوقَف، مهما كان الرضا الذي أثاره.

لائحة تحقق عملية#

• وُصفت المشكلة انطلاقاً من حالات حقيقية، لا من انطباع.
• طُرحت أسئلة التشخيص الخمسة قبل اتخاذ قرار التكوين.
• لكل شرط غائب جواب محدد ومسؤول.
• رُوجعت الأهداف والجزء المتغير من الأجر للتأكد من أنها لا تناقض السلوك المطلوب.
• اختير مؤشر تشغيلي، مع قيمة انطلاقه.
• برمج روتين منتظم لإحياء الممارسة الجديدة.
• حُدد تاريخ للقياس.