Droits de décision : qui décide quoi ?

Ce que dit la recherche#

Dans une enquête de Bain auprès de dirigeants de 350 entreprises mondiales, « only 15% said that they have an organization that helps the business outperform competitors » ; ce qui distingue les meilleures, selon les auteurs, c'est « the quality, speed, and execution of their decision making » (Rogers et Blenko, Harvard Business Review, janvier 2006, p. 2). Leur méthode, RAPID, nomme cinq rôles : recommander, donner son accord, exécuter, apporter une information, décider. Deux règles en découlent : une seule personne décide, et le consensus n'est pas l'objectif. Les auteurs écrivent que le consensus « can be an obstacle to action or a recipe for lowest-common-denominator compromise » (p. 3).

La matrice RACI, d'usage courant en gestion de projet, applique la même logique à l'exécution : un responsable qui réalise, un seul approbateur par tâche, des personnes consultées, des personnes informées. L'ISO formalise ce principe pour tout système de management : la direction « should organize and define ownership, accountability, individual roles, responsibilities » pour chaque processus (ISO/TC 176/SC 2/N1289, The process approach in ISO 9001:2015, annexe A).

La méthode, en quatre étapes#

1. Lister les décisions qui comptent. Pas toutes : les dix ou vingt qui touchent le client, l'argent ou la réputation. Exemples pour un cabinet : accepter un dossier, fixer des honoraires, répondre à une réclamation, choisir un prestataire, publier un contenu.
2. Attribuer quatre rôles par décision. Qui propose (une personne), qui donne un avis (peu de personnes), qui tranche (une seule), qui exécute. Écrire les noms, pas les fonctions.
3. Vérifier trois symptômes. Deux personnes croient trancher la même décision ; trop de personnes ont un droit de veto ; trop de personnes sont « consultées » sans rien apporter. Rogers et Blenko décrivent ces trois blocages comme les causes habituelles de l'enlisement (p. 4).
4. Publier le tableau et le relire chaque trimestre. Une décision qui a changé de main sans que le tableau change est le premier signal de dérive.

Checklist#

• Une liste de décisions clés existe.
• Chaque décision a un seul décideur nommé.
• Le nombre de personnes à consulter est limité et justifié.
• Le tableau est connu de toute l'équipe.
• Il est relu chaque trimestre.

Au Maroc#

Dans une petite structure marocaine, le fondateur décide souvent de tout, ce qui fonctionne tant que l'équipe est petite. Rogers et Blenko notent que ce modèle se grippe avec la croissance : « As a company grows and its operations become more complex, however, senior executives can no longer master the details required to make decisions in every business » (p. 6). Le tableau des rôles est le moyen le moins coûteux de préparer cette transition sans perdre le contrôle. Les travaux de Hofstede sur la distance hiérarchique (voir Déléguer dans une culture à forte distance hiérarchique) rappellent qu'au Maroc, un collaborateur attend souvent qu'on lui dise ce qu'il doit faire ; écrire qui décide quoi lève cette attente sans brusquer personne.

Ce que disent les textes#

Aucune loi n'impose un tableau de décision. L'ISO 9001:2015 demande à la direction d'attribuer responsabilités et autorités pour les rôles pertinents (clause 5.3, « Rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme »). L'ISO 21502:2020 définit le commanditaire d'un projet comme la « person responsible for obtaining the resources and executive decisions to enable success » (définition 3.26).

Erreurs fréquentes#

• Confondre « consulté » et « doit être d'accord ».
• Nommer un comité décideur (personne ne décide).
• Attribuer les rôles aux fonctions plutôt qu'aux personnes.
• Faire le tableau puis l'oublier.