Déléguer dans une culture à forte distance hiérarchique

Ce que mesure l'indice#

Hofstede définit la distance hiérarchique comme « the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally » (Hofstede, 2011, p. 9). L'indice a été construit à partir de trois questions posées à des employés : la fréquence à laquelle les salariés ont peur d'exprimer leur désaccord avec leur chef, le style de décision qu'ils observent chez lui, et le style qu'ils préfèrent (Hofstede et al., 2010, p. 56).

Le Maroc figure dans le tableau des scores avec un indice de 70, au même rang que la Bulgarie, la Suisse romande et le Vietnam (Hofstede et al., 2010, tableau 3.1, p. 57). Les auteurs précisent que ces scores sont relatifs, qu'ils mesurent des différences entre pays, et que certains proviennent de réplications ou d'estimations plutôt que de l'enquête d'origine (p. 56–57). Un score décrit une tendance moyenne, jamais une personne.

Ce que cela change au travail#

Dans les organisations à forte distance hiérarchique, écrit Hofstede, « Subordinates expect to be told what to do » et le chef idéal est « a benevolent autocrat or "good father" » ; les relations entre chef et collaborateur sont chargées d'émotion ; les managers s'appuient davantage sur leurs supérieurs et sur les règles formelles que sur leur expérience et sur leurs subordonnés (Hofstede et al., 2010, p. 73–76, tableau 3.4).

Deux précisions de l'auteur sont essentielles. D'abord, « There is no research evidence of a systematic difference in effectiveness between organizations in large-power-distance versus small-power-distance countries » ; les premières seraient plutôt bonnes aux tâches qui demandent de l'initiative, les secondes à celles qui demandent de la discipline, et « The important thing is for management to utilize the strengths of the local culture » (p. 75). Ensuite, les méthodes qui supposent une négociation entre chef et collaborateur, comme le management par objectifs, ne fonctionnent pas telles quelles dans ce contexte (p. 74).

Déléguer par paliers écrits#

La méthode consiste à rendre la délégation explicite, pour que personne n'ait à deviner.

Chaque personne a un palier par type de décision, écrit dans le tableau des rôles. On monte d'un palier quand trois décisions consécutives ont été bien prises au palier précédent. Le passage est annoncé, jamais implicite.

Deux règles qui rassurent l'équipe#

La première vient de RAPID : si beaucoup de personnes doivent donner leur accord avant qu'une décision avance, « you probably haven't pushed decisions down far enough in your organization » (Rogers et Blenko, 2006, p. 1). La seconde vient d'Amazon : on peut contester une décision avant qu'elle soit prise, et on s'y engage pleinement une fois qu'elle l'est. Ce principe, « Have Backbone; Disagree and Commit », figure parmi les principes de leadership publiés par l'entreprise (Bryar et Carr, 2021, chap. 1). Dans une culture à forte distance hiérarchique, le désaccord s'exprime mieux par écrit et en privé que devant le groupe ; la règle doit le prévoir.

Checklist#

• Chaque collaborateur connaît son palier par type de décision.
• Les cadres (montants, types de dossiers) sont écrits.
• Le désaccord a un canal prévu, écrit et privé.
• Les paliers sont revus chaque trimestre.
• Le chef rend visible qu'il a tenu compte d'un avis, même quand il décide autrement.

Au Maroc#

Le score de 70 décrit une attente de direction claire, pas une incapacité à prendre des responsabilités. L'expérience des petites structures montre que la délégation échoue quand elle est implicite (« débrouille-toi ») et réussit quand elle est écrite, bornée et suivie. La figure du « bon père » que décrit Hofstede peut devenir un atout : un chef qui protège, forme et fait monter par paliers obtient plus qu'un chef qui exige l'initiative sans cadre. Le risque inverse existe : garder tout pour soi au nom du contrôle, ce qui bloque la croissance décrite dans le guide sur les droits de décision.

Ce que disent les textes#

La délégation de pouvoirs engageant la société (signature, représentation) relève des statuts et du droit des sociétés ; ce guide ne la traite pas. Consultez un juriste pour toute délégation de signature.

Erreurs fréquentes#

• Déléguer sans écrire le cadre.
• Reprendre une décision déléguée sans expliquer.
• Demander de l'initiative puis sanctionner l'erreur.
• Confondre consultation et accord.